一、依照业务的类型来组织时刻
大致来说，业务能够分为四种类型，管理者花多少时刻，应视其类型而定。
①紧迫而且主要。包含与客户洽谈业务、未准时交货、设备出毛病、产品质量呈现疑问等。管理者对这类当务之急的事通常都不会大意，必须花上成天的时刻来处理，直到处理中止。
②主要但不紧迫。包含远景规划、产品立异、人才培养、组织协调等。这类业务看起来一点都不急切，能够沉着地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的榜首要务。假如不在这类业务上花最多的时刻，管理者即是“游手好闲”。
③紧迫但不主要。包含阅览平时文件、作业例会、接打电话等。这类业务也需求管理者从速处理，但不宜花去过多的时刻。
④不紧迫也不主要。包含可不去的应付、冗长而无主题的会议等。对于这类业务，管理者可先想一想：“这件事假如底子不去理会它，会呈现什么状况呢?”假如答案是“什么事都没发作。”那就应当当即中止做这些事。
二、天天首要着手最主要的作业
通常而言，管理者天天都必须处理很多业务。不少管理者过错地以为，他们可先处理好最非必须的事鼓励自个，最终才面临最主要的作业。这其实是一种不经济的使用时刻的办法。把它拖到最终来干，管理者通过一天的作业，大都已疲惫不堪，很难有满足的精力来思考它，时刻也不会很多，想把它做好很难。管理者这么做的底子原因，是由于内心深处有畏难情绪，逃避最主要的作业。作为一名超卓的管理者，一定要战胜这么的心思倾向，首要着手最主要作业，用满足的时刻精力来处理它，并把它办妥。
三、天天留些“机动时刻”
管理者简单犯这么的过错：用各种活动把一天的时刻表排得满满的，以致没有一点“机动时刻”处理也许呈现的各种突发事件。假如呈现意外状况，管理者就不得不抛弃计划中的作业，来处理突发事件，而今天未完成的作业，就必须加进明日的作业表中。作业是一场马拉松，而非短跑，如此给自个加压，管理者坚持不了多久。因而，管理者应天天留些“机动时刻”，即使没有发作突发事件，管理者也可使用“机动时刻”处理一些较非必须的疑问;或与职工联络一下豪情;也可歇息一会，思考一天作业中的得失等。这么，管理者就可严重而又不失轻松地完成一天的作业，沉着地面临明日的应战。
“双11”带来的所谓作业功率低下的表象也仅仅是些个案，公司的人事部门和业务部门假如有合理的绩效考核目标的话，信任大多数职工都是理性的，职工们也不会由于跟风所谓打折而影响作业功率。（文章来自南京欣才PHP培训课程）
