互联网行业其实一直“硝烟弥漫、战火不断”，互联网企业只有在激烈的竞争环境中学会运用谋略，在战略发展过程中兼顾全局与发展，增强对生态系统内用户渠道的控制能力，方可以胜利者的姿态获取绝对的市场份额。
进入互联网行业，你会发现自己俨然置身于“春秋战国”时代。在这里，群雄逐鹿，烽火连天——有大规模的短兵相接，也有星星点点的局部冲突；有一对一的巅峰对决，也有群英大混战；有巨头霸主雄踞一方，频繁四处征讨，也有弱小势力韬光养晦，静待厚积薄发；有默默无闻的新秀一夜崛起，也有曾风光无两的巨擘轰然倒下……和那个波澜壮阔、纷争不断的战争年代一样，互联网行业也在频繁上演着“战争”的故事。这一场场惊心动魄的战争，不断诠释着行业竞争的残酷。在这个行业，期望长久偏安一隅只是痴心妄想，无论实力强弱，即使你不主动出击，也会有人不断向你发起挑战。而且在互联网的各个领域，我们很少能够看到多家共存共荣的局面，往往是几番厮杀之后，一两个寡头以胜利者的姿态控制了绝对的市场份额，而其他的失败者只能吃点剩菜，喝点剩汤，抑或惨淡退出，灰飞烟灭。
上兵伐谋—互联网战争中的谋略
互联网行业的竞争就是这么残酷，很多时候不是你死就是我亡，所以唯一出路就是要不断发展壮大自己。虽然很多公司的壮大是在摸爬滚打中一步步摸索出来的，但当公司发展到一定规模后，就应该制定行之有效的战略，有计划地防守和进攻。中国历史上最有名的一篇战略当属诸葛亮的《隆中对》。当年刘备“三顾茅庐”，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为立足点，再取益州，和曹操、孙权三分天下，然后对内逐步增强自身实力，对外处理好与西南地区少数民族的关系，并与孙权结成联盟，等到天下有变时，挥兵夺取中原，成就一统天下的霸业。虽然《隆中对》存在一定的缺陷，但它却指引着刘备集团一步一步地发展壮大起来，从原来的寄人篱下，兵不过三千，一直到与曹操、孙权三分天下。这，就是战略的价值！
“上兵伐谋”，要想赢得战争就得学会运用谋略，互联网的战争也不例外。大型互联网公司都非常重视通过战略的实施来扩大效益，每年都会花费大量的精力在战略的制定上。而战略的调整，最直观的外在表现就是为了配合战略执行而做的公司组织架构的变化。求之于势—兼顾全局与发展战略决定了一家公司在很长一段时间之内要做什么，以及不做什么，所以它的重要性是不言而喻的。但很多人并没有完全明白制定和执行战略的真正目的。那么我们到底要用战略来做什么呢？
古人对弈棋之道有这样一句经验性的总结：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”经常下围棋的人都会有这方面的体会：如果我们一味地只顾吃掉对方的棋子，而忽略了棋局大势的变化，那么即使开头能有些许斩获，但越到后面就会越吃力，越觉得没有进一步发展的空间，最后很容易就输掉了全局；而高明的棋手则不同，他们顾全大局，筹划全盘，通过看似不经意的落子就构筑起无形的势力，这些零零散散的棋子向周边区域辐射影响力，为今后周边区域的争夺打下了基础，所以即使一开始偶有失招，却能始终稳操胜券。
棋局如战局，孙子在《孙子兵法·势篇》中也讲道：“故善战者，求之于势……”善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应该放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的态势上。实体战场如是，互联网这个虚拟战场亦如是。所以我们在制定战略时，也应该充分明确战略的目的不在于赢得几场局部战争，也不在于打败几个竞争对手，而是要获取长期的竞争优势。所以战略应该是全局性的。战略的着眼点不是我们的业务，也不是我们的竞争对手，而应该是我们所处的整个生态系统。战略既应该是全局性的，也应该是长远性的。这就要求我们不仅要能够实时把握局势的发展变化，抓住那些一瞬即逝的市场机会，而且要具备一定的超前眼光，准确预测局势的发展轨迹，用长远的角度权衡得失，布局未来，而不受眼前短期利益的诱惑。
霸道进攻—抢占互联网渠道对所处的生态系统的控制能力，首先体现在对生态系统内用户渠道的控制能力。在互联网的世界里，最宝贵的资源就是用户，互联网战争归根结底都是为了争夺用户。我们获取用户主要有两种策略：一是做好产品，通过产品的口碑来吸引用户主动使用我们的产品；另一种就是通过渠道直接将我们的产品推送到用户的面前。
下面简单介绍三种借渠道进行进攻的方法。
打造开放平台
互联网巨头都热衷于打造开放平台，因为成功的基础平台型的产品在其所处的生态系统中可以处于一个非常有利的位置。一方面，相对于其他产品，平台型产品的用户基数往往非常大，这就意味着它能够对话并影响的用户足够多；另一方面，基于该平台的第三方产品或服务必须服从平台的管理，平台型产品拥有制定规则和标准的权力，这样它就可以利用自己的权力将用户流量往有利于自己的地方引导，使自己的利益最大化。简单来说，基础平台型产品在一定程度上掌握着巨大的用户流量的分配权。
最典型的一个例子就是微软通过Windows操作系统推广IE浏览器。直到1997年10月，微软的IE 4.0正式版发布，IE浏览器的市场份额才只有18%，而网景浏览器则有72%。在这之后，微软把IE浏览器深度捆绑到Windows系统中，IE被作为所有新版本的Windows操作系统中的默认浏览器，并且用户无法完整卸载或者阻止它。这一捆绑策略使得IE浏览器在市场上获得快速成长。1998年，IE浏览器就超越了网景；到2002年，更是占据了98%的市场份额，从此一直雄踞浏览器霸主之位；直到2012年5月才被Google的Chrome浏览器所超越。IE的崛起，归根结底是因为Windows操作系统是长久以来世界上使用最广泛的操作系统，微软借助Windows就可以直接影响整个PC端互联网领域。
相对于微软，苹果对生态系统的控制欲则更强。随着iPhone的热销，苹果建立起一个全新的移动生态系统。由于控制了硬件和操作系统，苹果获得了制定这个生态系统游戏规则的权力。在PC领域，这个规则是由微软制定的。用户使用个人电脑时，要获得各种内容或服务，就得安装各种软件，或是通过浏览器访问各种网站。而用户在使用智能手机时，安装软件或用浏览器访问页面就显得烦琐了，所以苹果就将各种内容或服务封装成一个个App，使用户直接打开App就能非常便捷地获得这些内容和服务。这个新的游戏规则显然更有利于苹果控制这个移动生态系统。
从上面两个案例可以看出，如果我们能够围绕一个平台构筑起一个生态系统，那么这个平台就可以成为这个生态系统中最大的受益者。首先，平台对第三方的开放可以使平台以最小的成本获得最大的价值，第三方提供的丰富的、高品质的内容或服务可以让平台变得更有吸引力，用户也自然更愿意在这个平台上停留。其次，当整个生态系统足够繁荣时，平台还可以要求从第三方那里分取利润。例如，用户从iPhone中的App Store下载付费应用需要支付一定的费用，由此产生的收入，苹果与应用开发者就是进行三七分成的。最后，如果平台觉得某个领域十分有利可图，那么它还可以代替第三方提供相关的内容或服务，就相当于自己既做裁判执法比赛，又做球员下场踢球，这样比赛胜利的天平更倾向于谁也就一目了然了。
抢占咽喉要地
要通过搭建平台建立起一个成功的生态系统并不是一件简单的事情，这要求公司具备很强的实力，一般的公司很难做到这一点。既然我们无法创造一个生态系统，制定有利于自己的游戏规则，那么也就只能去适应我们所处的生态系统，好好研究并利用游戏规则。
在现实战争中，自然地理条件一直是战略上的重要因素之一。《孙子兵法·地形篇》有云：“夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险隘远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。”说的是只有提前抢占有利的战略位置，充分利用地形地利条件，才能够获得战争的胜利。
所以我们常会看到，战场有一些所谓的兵家必争之地，这些地方的争夺直接关系到战争的大局。同理，在我们所处的生态系统中也会有这样一些战略要地，控制了它们就相当于控制了整个系统的咽喉，就可以居高临下，一马平川，攻城略地。以PC端互联网这个大生态系统为例，它最重要的咽喉要地就是用户桌面。因为用户所有的上网行为都是从电脑桌面开始的，如果我们的产品被天天挂在用户的桌面上，也就意味着我们拥有了一条直达用户的快速通道，借助这条通道我们就可以引导用户使用我们更多的产品，进而不断扩大我们的势力范围。这是一种非常高效的产品推广方式，所以用户桌面一直以来都是各互联网公司争夺的焦点。
很多公司也正是依赖“桌面战略”快速发展壮大起来的，腾讯就是个很好的例子。腾讯发展的基础是即时聊天工具QQ。QQ的使用用户数非常庞大，而且用户的活跃度非常高。到2010年3月5日，QQ的同时在线用户数就已经突破了1亿。很多用户都是一开机有事没事就把QQ挂上，所以QQ在这些用户的电脑桌面上始终占据着一个位置。这个位置就让QQ拥有了一条能够有效影响几亿用户的直接通道。通过这条通道，QQ可以不断向用户推送自己的新产品，或是在QQ升级时捆绑安装其他软件，或是在QQ面板预置其他产品的入口，或是直接弹窗展示网页内容，或是进行消息提醒……这样的推送非常直接、有效，只要被推送的产品足够优质，那么就可以非常轻松地抢夺市场份额。
在每个生态系统中，这种能够帮助我们在生态系统中获得有利位置的战略要地都是非常稀缺的，所以对于它们的争夺必然也非常惨烈。要想获得这种优势，不仅要有能力将它们攻占下来，还要有能力将它们牢牢地守住，牢牢地控制在自己手中。
借鸡生蛋
从渠道维度来说，无论是打造开放平台，还是抢占战略要地，都是为了控制上游渠道，然后借渠道自上而下抢占更多市场地盘。那么除了借自有渠道之势外，我们是否还可以借他人渠道之势来实现快速的市场扩张呢？答案是肯定的。这种策略可以称之为“借鸡生蛋”：通过为广泛的上游渠道创造价值来与之建立合作关系，然后借助这些渠道实现推广自己产品的目的。这种策略最大的好处在于，自己不用掌控强大的渠道，就可以用最小的成本获得最大的产品推广效果。
借渠道进攻的方法有很多，如果我们能放眼自身所处的生态系统，抢占上游渠道，或争取大量上游渠道的支持，那么对下游市场的进攻往往可以事半功倍。反之，从防守角度来看，我们要避免自己的产品过于依赖一两个单一的渠道，因为这些渠道一旦杀入我们的市场领域，成为我们的竞争对手，那么我们就很难招架。所以从长远发展来看，我们要做到渠道的多元化，不受任何渠道钳制。
王道防守——打造非凡产品功能与内容
一款产品要想在市场上长久立于不败之地，就必须有自己独特的、有吸引力的核心价值。具体来说，就是要求产品能够让用户在使用过程中获得具体的利益，这个利益不仅要能够强有力地吸引、打动用户，驱动用户不断地使用这款产品，而且要是所有竞争对手的产品所不具备的、难以复制的。
但关键的问题是，一款产品要打造出极具吸引力的核心价值已非常不容易，如何还要做到让竞争对手难以复制呢？对于互联网产品来说，最常见的难以被复制的核心价值主要来源于两个方面：产品功能和产品内容。
产品功能难以被复制主要是两种情况：一是实现产品功能所采用的技术非常先进或非常复杂，竞争对手无法掌握这种技术；二是随着产品版本长时间不断地迭代升级，产品功能本身具有了一定的复杂性。例如，腾讯QQ、百度搜索十几年来不断围绕用户体验优化、增加产品功能，同时实现功能的技术又具有一定的复杂性，因此，任何没有相关积累的竞争对手要在很短时间内在产品功能上超越它们都是非常困难的。
产品内容难以被复制也可以分为两种情况：一是内容本身是稀缺的，你有了，别人就没有；二是内容是靠投入大量的人力、物力或是靠广大用户的力量通过很长时间积累起来的，无法在短时间内生成。例如，很多名人使用新浪微博，他们基本上就不会使用其他微博，所以对于微博产品来说，这种名人资源就是稀缺的，不可再生的；淘宝上的商品信息、点评上的商户信息、豆瓣上的影评信息，这些都是很长时间后用户提交积累起来的，其他网站就很难在短时间之内生成相同数量级的高质量的内容。
一般来说，功能型产品注重建立功能上的优势，内容型产品注重建立内容上的优势。当一款产品具备这些其他产品所没有的优势时，它的使用用户就不会轻易离开去使用竞争对手的产品了，产品也就有了抵御竞争对手进攻的坚实根基。下面举一个通过自己独特的核心价值进行有效防御的例子。
从2007年苹果发布第一代iPhone开始，Google地图一直是手机系统的默认地图。但随着Google发布Android操作系统，Google与苹果在移动领域展开了正面的竞争。作为回击，在2012年9月发布的iPhone 5中，苹果用自主研发的苹果地图替换了Google地图，对Google地图发动了进攻。
最终，这次精心策划的进攻却出人意料地以惨败而告终。原来，苹果地图虽然经过了多年精心的筹备，却仍然存在诸多的问题，如信息缺失、位置标注错误、图像扭曲、图像模糊等，甚至还有游客因为苹果地图的错误而迷失了方向，危及生命安全。这样糟糕的体验和用户之前使用的Google地图确实有不小的差距。因此，当Google地图改进了性能，重新出现在苹果的App Store时，在上架7小时内便成为iPhone免费应用榜单第一名，在48小时内的下载量便已超过1000万次。Google地图轻松杀了回来，苹果的计划彻底失败了。
按常理来说，苹果控制了硬件终端，对Google地图的进攻应该是秒杀才对，为什么Google地图能够让苹果铩羽而归呢？这根本上就是因为Google地图有苹果地图所不具备的核心价值。从这个例子可以看到，只要我们的产品拥有竞争对手难以复制的核心价值，那么它的市场地位就不会被轻易取代；随着我们对产品核心价值的不断强化，产品的市场根基也会越发稳固。当然，在产品的防守上，仅仅做到这一点还不够。
一款产品如果是孤立存在的，那么它仍然会面临极大的失守风险，就像一座孤立的城池，即使再固若金汤，也难以抵御长期的、频繁的外部进攻。因此，对于一家上了规模的公司来说，更为重要的是要在所处的整个生态系统中进行布局，通过不同的产品占领不同的市场，使各个产品间能够相互协防策应。
